1999年2月，上海尚未褪去冬末的料峭。凯泉年度营销会议上，八位高管身后的朱红横幅格外醒目——“以巨人的步伐迈向二十一世纪”。台下两百余人的目光聚焦在林凯文手中的报表上：1998年销售额2.5亿元，37个办事处覆盖全国。他却盯着地图上的空白区域——“37个点，尚不足以撑起一个'巨人'的骨架。"林凯文想着，手指无意识地在地图上摩挲着那些空白地带。
“市场要沉下去，网络要铺开来。”林凯文放下报表，指尖划过中国地图，“水泵不是摆在高楼里的展品，是要流进县城、乡镇的血脉。”彼时凯泉已是行业头部企业，但林凯文却嗅到了危机——追赶者的身影正从37个城市的地缝里钻出来。
第 四 期
织网者
2000年秋，一份关于全国市场深度覆盖的战略方案摆上管理层案头。林凯文提出将原有37个办事处合并重组为20家分公司，每家分公司再下设业务部门，形成覆盖200个地级市的业务单元。
质疑声最先从财务室传出。财务总监的眼镜片上反射着计算器的红光：“每月人力成本多500万，风险太大了。”与此同时，分管北方的区域经理正对着电话发牢骚：“一个业务部门要跑三个县？光差旅费就能吃光利润。”
林凯文没有多作解释，而是立刻动身，一个分公司一个分公司地跑。这个习惯他也一直保持至今，每年都要走遍全国所有分公司，深入了解一线市场的细微动态。
在全国各地召集团队开会时，他摊开地图，指着一个个县城：“这里、这里、还有这里，都是空白市场。你们不是没机会，是没扎下去。”
每到一处，他都带着具体的任务清单：哪个县城要设点，哪个区域要增员，哪个市场要重点突破。回沪后的决策会上，他指着各分公司的反馈报告说：“基层网点不扎实，再大的企业也是空架子。现在不是讨论要不要做，而是讨论怎么做。”
随着网络末梢的触角真正扎进基层，原本被忽视的县城、乡镇市场释放出惊人能量：2002年终，凯泉销售额突破6亿元，较网络扩张前近乎翻了两番。
如今，凯泉的营销网络已覆盖全国23个省会级分公司，下设600多个办事处，配套200多个标准化服务网点。这套深度下沉的直销体系，将服务时间大幅缩短，即使客户身处远郊，凯泉技术人员也可做到24小时内抵达现场。当年林凯文在地图上画下的200个红点，如今已连结成凯泉泵业最密集的服务网络。
“当年觉得‘巨人’是个口号，现在才明白——”一位跟随林凯文多年的老员工指着满墙的网点分布图，“巨人的力量，就藏在每一寸贴近土地的网络里。”
