本周分享的是江山数字消防新联会常务副会长、浙江拓科数字科技有限公司创始人、浙江安选科技有限公司创始人姜伟铭的创业经历。
一、创业初挑战
我的第一次创业是一次既成功又失败的创业。说成功是因为其商业模式经过了市场的检验，今天还依旧在运作。说失败是因为我后来离开了自己创立的公司。
这次创业和我本科时开始喜欢的摄影相关，而idea则来自于在读研期间接触到的一个日本的互联网项目。
时间倒回到2010年11月，在日本读研一的我拿到了株式会社RECRUIT的假期实习名额。这家公司在日本的知名度很高，实习名额很难争取（光面试的淘汰率就超过10倍），所以我十分珍惜这次机会，每一个案例分析，每一次PPT汇报，做的都比在学校做实验写论文都还要认真。
前面说的我回国后的第一次创业项目灵感正是来源于在案例分析中接触到的一个公司。这家公司叫PHOTOCREATE，是东证二部的上市公司（类比我们的A股创业板），其业务主要是做互联网照片销售。更为具体地说，他们主要是做大型体育活动的专业摄影以及学校等特定场景的日常摄影等，然后利用互联网面向活动参与者（被摄者）进行销售。现在来看是典型的O2O的项目，但当时好像还没有这个概念。
抱着做一个中国版PHOTOCREATE的想法，我开始物色合伙人，搭建团队。我先是找到了同样日本硕士回来的高中同学M，又找了本科同学后来考到浙大硕博连读的Y，Y又给我引荐了浙大计算机系还在读研二的L。四个人简单商定了股权（我49，Y20，L16，M15）和分工，租用了位于黄龙体育馆附近的浙大博士后公寓的一间房，兼住兼办公，开始了普罗摄PROSHOT的创业（名字是我构思的，英文PRO指专业，SHOT指照片，中文谐音普罗摄同时意指针对普罗大众的摄影服务）。在经过一个多月的开发和测试后，WEB端的PROSHOT1.0版本正式上线，基本功能包括了拍摄的在线预约，活动的搜索，照片的浏览，下单购买等。
在经过几场小型活动的实际运作后，我们开始尝试一些稍大型的活动，如浙大毅行、全国东西南北中羽毛球大赛杭州站等。基于我们的摄影服务给客户带去的全新价值以及商业模式中四方利益（公司、活动主办方、活动参与者、摄影师）的充分保障，以参加人数超过千人的浙大毅行为例，我们一共派出了4位摄影师，一天每人的薪酬500元，一共2000元，照片上线后两天就销售了3700多元，虽然盈利有限，但实际验证了此商业模式的可行性，坚定了我们项目可以走下去的信心。
接下来，我们一边打磨细节、丰富功能、迭代产品，一边本着互联网模式下复制和扩张的基本套路开始接触资本。Y因为在浙大多年的关系，相比回国不久的我更熟悉环境也更有资源，所以自告奋勇地接下了与资本对接的工作。
就在公司业务稳步发展的同时，团队内部却出现了危机。先是Y和M在工作方式上的矛盾，M主动选择了退出。在M退出后的股份分配上，我和Y又出现了意见分歧。但就在出现这些问题一周还不到的时间，我通过其他朋友的关系得知Y拿着我们的项目去路演拿到了融资，甚至已经准备好了另外注册公司。
此时的我好似当头一棒，猛然惊醒，开始审视自己的处境，虽然我还是公司的法人代表和最大股东，但核心的代码和网站全部在Y和L手中。屋漏偏逢连夜雨，就在我一筹莫展的时候，家里又出现了一些变故，父母重提让我回江山参与管理企业。
于是，带着非常不甘又些许无奈的情绪，我从杭州“灰溜溜”地回到了江山，非常黯淡地结束了第一次创业之旅。
总结与感想 1 创业团队成员需要性格能力互补，但更需要三观一致。价值观一致的前提下，才可以再去谈互补，不然就是本末倒置。 3 创业过程中人容易打鸡血，废寝忘食专注于产品，而忽视了团队中人的心境变化及行为，而后者可能会带来不可预料的后果。
二、创业再出发
第二次创业经历其实严格来说算不match上创业，因为只是接手家里的企业。但本着和大家分享，还是放入其中。
前文说到，因为家中的一些变故，还有父亲身体不好的原因，我回到了江山接手我父亲创办的企业———永安消防的经营管理。
从互联网初创公司一下子转换到传统制造型企业，说实话一开始真的非常不适应。比如之前的创业公司主要成员既是公司员工又是合伙人的角色，所以不需要我去调动积极性，大家都能非常自觉地发挥主观能动性。
虽然后来出现了团队内部的斗争问题，但至少在做事情上还是每个人都全力以赴的。
但在永安消防这样的传统制造企业，一线员工偷懒磨洋工、管理团队推脱责任敷衍老总等情况就非常严重。
如何解决这些问题，说实话到现在我也不敢说有什么理想的方法，但大致做了下面几个方面的尝试：
1、改善薪金制度。尽可能保障基层员工多劳多得、少劳少得，基层员工报酬尽快给付，能周结的不月结，有些工作甚至能日结的不周结，尽可能做到即时正向反馈调动积极性。管理人员的工资以工作内容为基础重新评估。部分岗位可竞争上岗。
2、实行周例会制度。在此之前公司是没有例会制度的，都是老板也就是我父亲临时想开会了就通知一下。
3、强调反馈机制。任何交办的事情都要有反馈，交办和反馈除了内容外还必须要有“小学生作文三要素”———时间、地点、人物，一些需要资金投入的则再加一个资金要素。比如一个客户走访任务，我交办给销售经理，要明确“下周一或周二你自己亲自去XX消防走访一下，询问一下XX问题的进展”，到时间后销售经理也需要反馈给我“周一我去了XX消防，他们总经理对XX问题做了如何如何的回复”亦或是“周一或周二临时有XX急事需要先去落实，我准备把这个走访改到周五”等。而在此前很可能这些表述就是“过几天你去一下客户”，反馈也可能很模糊的就是“我去过了”甚至在实际工作中更多的情况是忘记了反馈。
4、加大产品研发力度，丰富了产品线，从曾经单一的ABC干粉灭火剂，又增加了ABC超细干粉灭火剂和D类干粉灭火剂。
总结与感想 1 在企业飞速发展的阶段，因为员工可以分享到企业发展所带来的显见利益（薪资福利安定感以及对未来的憧憬等），所以公司管理者只需要专注于产品和业务本身，不需要过多考虑管理层面的问题———只要跑得足够快，快到把问题甩在身后就可以了。但就像人的爆发力和耐力有极限一样，公司也不可能永远保持快速增长，所以一旦进入低速增长或者是调整期，那么问题就会越来越多地暴露出来。这时候就更多地需要依靠管理手段去调动员工积极性、提高生产效率、降低生产成本等。所以，个人觉得选择粗放式管理还是精细化管理主要还是看企业的发展阶段。 2 薪资设计是管理中最核心的部分，员工问题的绝大部分根源都来自于薪资设计的缺陷或不合理，这一特性在越底层的员工中越明显。
三、再接再厉，第三次创业
第三次创业是和我高中时代至今的挚友一起。
他本科读的是南昌大学的工业设计专业，研究生毕业于日本四大国立工业大学之一的名古屋工业大学。
我知道在日本读研时他就已经获得不少工业设计的奖项，并且在一家工业设计公司做兼职设计师。
回国后又在高校从事工业设计的教学及科研工作。
我一直有和他交流关于消防应急产品家居化的看法，他也非常认可，所以我们决定做一家聚焦于家用消防应急产品的工业设计公司。
起初我们只想做工业设计服务，也就是为现有的厂家做设计服务———了解他们的需求，帮他们开发产品，赚取设计费。但走访了一圈后发现，要么厂家没有这方面的动力，要么就是没有足够认可我们的设计价值（尽管我们已经做好足够的准备，将设计费用降低至市场的一半左右）。
一边是目标客户（消防产品生产商）的消极反馈，一边是我们自己对于这块市场的乐观预判，两相权衡之下，我们决定自己下场做产品及营销。
我们第一款开发的产品是家用消防应急箱。
此时市场上已经有不少的消防套装类产品，主要是网店以及渠道在销售。这些套装产品基本都是把原来工程渠道的to B产品拿到家用市场上来卖，或者做得好一些的公司会重新设计一下平面图案和产品外包装。
但就应急包或应急箱来说，基本就是那两三个基本款，要么拉链布包，要么铝合金箱款式，风格也都是工程风。我们走访了不同城市数十位购买过此类产品的消费者，发现这里面有一个很严重的问题，就是他们购买了这类产品后基本都是放在储藏室或衣柜的最角落，有些人甚至都已经忘了放在哪里了。
众所周知，火灾初起时的一分多钟是灭火的黄金时间，这种现状可以说是非常致命的。于是我们设计了第一款针对家居环境的消防应急箱。箱体采用了ABS材质，顶部按钮式按压弹出打开，方便火灾时快速取用。
风格上采取了白色基调为主的简约设计，可以融入大部分家居设计中，适合放置在玄关、客厅、卧室、厨房台面等显眼处，火灾发生时可第一时间取用。
设计完成了，却没想到这款产品的诞生却饱经曲折。虽然我们做了一些功课，也去到了全国塑料模具及加工最集中的台州黄岩实际考察了不少代工厂家，但因为对于塑料加工行业的知识欠缺，加之选择了一家不靠谱的代工商，使我们陷入了长达一年多不断地模具修改和试生产的泥沼中，差一点拖垮了我们团队往前走的信心。
好在我们的第二款产品———灭火花瓶的及时出现给了我们非常正向的反馈。
当时市面上已经有不少投掷型的灭火产品，我们稍作归纳，它们基本都是塑料容器，容器本身除了装灭火药剂，平时并没有其他作用。这种特质决定了它们有和消防应急包一样的问题———消费者买了之后就收储起来了，紧急时刻花很多时间才能找到。
为了解决这个痛点，我们考虑要将这个灭火容器做成平时也可以使用的类型。
于是团队头脑风暴，有人提出了茶杯、碗等，但这些因为内置了灭火药剂后可能会使用户心理上产生不安而被否定。
还有人想到了花盆，但因为其体积重量过大不方便取用而被否定。
最后我们把方案聚焦到了花瓶上。首先它在家庭中很普及，其次它可以设计成方便投掷的形状，而且因为不是直接用于接触食物，也不会给消费者心理带来影响。
确定了花瓶这一形态后，我们又对材料做了探讨。虽然塑料的材质容易生产，破碎后又容易清理，但其制成花瓶后的质感却始终无法和玻璃相媲美。权衡之后，我们最终选择了更能体现家居用品特性和质感的玻璃方案。事实证明，我们的决定得到了市场的认可。
产品面世后，我们在没有大规模宣传营销的情况下，仅凭借淘宝和1688上稀少的流量就拿到了台湾、越南的批量订单，还有日本的客户也与我们进行了深度的接洽，不出意外的话明年可以进入日本市场。
补充阐述一下，整个20年以及21年的前半段，我们花了很大的精力在电商运营上，以至于到了年末才发现我们原先制定的一年两个新产品研发的目标只完成了一半。
回想起来可能一开始想当然地觉得我们的产品特质是to C的，所以电商是最好的渠道。
甚至我们还自我陶醉于这样可以避开中间商，吃到终端的价格红利。
然而现实给了我们沉痛的一击，虽然我们招聘了专职的运营和美工，但直到今年年中裁撤掉电商部门，网店的零售利润都还没能支撑起雇员的工资。
现在回看，可能是一开始对于自己产品过度自信了吧，亦或是对于渠道过于轻视了。
白白折腾了一年多，兜兜转转才发现专业的事还是需要专业的人来做。
我想今后我们将更加聚焦于自己的长板即设计研发的部分，而营销以及渠道的部分会更多地依托合作来完成。
总结与感想 1 千万不要轻视一个自己不熟悉的行业。有时候一个产品看着很简单，背后涉及到的生产制造细节可能远远没这么简单。 2 只要客户还有不满，产品迭代或者新产品研发就有意义。来自用户的每一声抱怨背后都是一个新产品开发的机会。 3 专业的事情需要专业的人来做。同理，我们需要专注于我们自己最专业的这部分工作，这样才能创造最大的价值。
四、在路上，第四次创业
开始关注AR是因为一款火爆全球的游戏———pokemon go。这是任天堂和Niantic Labs合作推出的一款基于精灵宝可梦（内地叫数码宝贝）IP的增强现实（AR）手游。
这款游戏因为种种原因没有引入国内，但其在全球范围风靡一时。这里面虽然少不了宝可梦IP加持的因素，但我觉得更多的是因为结合现实地图的AR玩法带来的体验是革命性的。
其实在此之前，VR技术已经被很多人熟知（尽管多数人都只把它当作一个游戏的新载体而已），其作为虚拟培训的工具也得到了一部分应用。不过VR全虚拟的特点导致了其在培训真实度以及灵活性方面（需要场景建模）受到很大制约，部分人群的3D眩晕症现象也导致了其无法真正做到应用到所有人。
而AR技术的出现以及像微软的hololens 2，magic leap的magic leap one这样强大的AR硬件不断面世，就很好地解决了这个问题。
此时身处消防行业的我，自然联想到是消防和AR相结合会产生什么化学反应。
第一个能联想到的是消防培训，这个毋庸置疑，VR阶段就做了应用，验证了其可行性。
第二个是单兵设备，即在消防官兵的头盔上植入AR模块，可以极大地提升火场的行动效率和安全性。
但考虑到单兵设备的开发对于还是初创团队的我们来说太过复杂，风险太大，所以我们将其暂时挪出了视野。
不过消防培训也可再细分为针对群众的基础培训和针对消防专业人员的专业培训，于是我们又从产品和市场两方面做了分析，最终决定首先聚焦在群众基础培训的部分。
接着，我们团队用了一个多月时间进行了市场调研，掌握了现在消防基础培训的现状。在此基础上开发了拓科数字的第一款产品———TAKO混合现实消防培训系统（以下简称TAKO）。
TAKO主要面向的是全民基础消防培训，所以我们做了两个最具广泛需求的内容———操作灭火器灭火以及通过逃生通道逃生。
在我们前期的市场调研中也已了解到，灭火培训部分的话无论是实体操作还是VR虚拟，大家都已不陌生，我们的创新点在于把VR升级成了AR，增强了真实感和临场感，增加了培训的灵活度。
逃生部分是TAKO系统首创的内容。因VR培训全虚拟的特点，培训过程中培训者的视野完全被屏幕所掩盖，故无法在真实场景中进行大范围移动来进行逃生的实训。
AR技术的引入理论上可以解决这个问题，但在技术上却存在很大困难，比如如何实现高精度室内定位、大范围轨迹分析以及高精度的室内三维建模等，这些都是当时我们面临的巨大难题。
为此我们一方面埋头摸索，一方面也走访了很多相关领域优秀的公司，如开发了基于地磁定位的多元化定位技术的杭州十域科技，具有室内导航核心技术的由东京大学博士生团队创立的灵鹿科技等。最终，经过半年多的技术论证和开发，我们一一解决了这些难题。
利用TAKO系统，管理部门可以通过手机或pc端的专用管理平台下发培训指令，下属单位或公司在接到指令后组织相关人员按照要求利用手机和AR眼镜等硬件开展培训，培训的结果会自动上传到云端形成档案。需要考核的，同样可以利用这套系统来完成考核，数据同样会自动上传并存档。
如此，就可以实现消防培训不限场景、数据可追溯、易常态化开展的目标。
补充介绍一下拓科数字的团队，我们之中既有传统消防背景的创业者，也有在AI（美国国家仪器）、AWS（亚马逊云）工作多年的资深工程师，还有给电装等跨国企业做过量产化产品获得过IF、红点奖的资深工业设计师，在V/AR领域有多年开发经验的开发工程师等。
还要特别感谢所入驻的浙江未来科技研究院以及其背后的清华大学长三角研究院给予的技术支持。
总结与感想 1 想办法让科技更多地为产品赋能。自己研发能力不够可以团结周围可以团结的资源。互利互惠、真诚合作的态度是合作的基石。 3 不要以出身、地位、教育背景等条件来划分人群，应该更看重一些基础共通的品性，比如真诚、友爱、勤奋等。
