大家好，我是援邦消防的姜航战，江山人，今天很荣幸跟大家分享我的创业之路，末学后辈不敢阔论，在此仅以亲身经历的一点点感悟分享与大家。

每个人生而平凡，

敢想也敢干，就是人生的分水岭。

Ordinary, Great。

2005年，我就读于浙江树人大学，大二暑假期间，在衢州一个同学开的直排轮滑店做兼职，那家店在暑假期间挣了3万元。

对于当时的我们，像是发现了巨大的商机，我们认为当时国内的城市存在信息差，东部沿海新起的运动，在西部未必有人经营，查询后重庆区域还没有人拿省级经销权（衢州门店是通过杭州总代拿货）。

我和另外两个同学（徐正法、姜利伟），在临开学一个星期左右，相继说通了各自的家人（各自都以另两位同学家长都已经同意的理由），同意我们休学一年，去西部城市重庆建立轮滑俱乐部的想法，并支持我们每人5万元的启动资金。

当时徐正法家里条件较差，还动用了房子贷款，现在看来，父母当时对我们的支持，也就是抱着让我们去接触一下社会的想法。 

3个21岁的学生，其实现在看来就是啥也不懂的年纪，到一个陌生的城市，拿了一个品牌的重庆区域独家代理权。

我们的想法很简单，就做针对儿童的正规轮滑培训俱乐部。当时我们对资金没有概念，对管理没有概念，对市场也是没有概念的，全凭着自己的感觉，也学习和模仿同行，看杭州那个代理是怎么做的，我们就跟着怎么做，结果还真被我们做起来了。

这也是我们的幸运，走出了人生中很重要的一步，也为后来的再创业避过了不少的坑。

在重庆一年下来，我们快速开了8家自营门店，6家加盟店，员工达到62人，看上去也有模有样了。

但是极速的扩张，也导致整体开支很大，加上本身资金也有限，多家店铺的布局，都是为了迎接预想中06年儿童暑假的高峰爆发期（学生放假是每年轮滑市场的旺季，两个月就可以挣完全年的所有开支）。

可惜，生意就是生意，不能一直靠运气。06年暑期我们很不幸的就遇上了重庆40年不遇的高温气候。因为所有的培训场地都设立在室外广场。这个暑期并没有迎来我们想象中的爆发，确实是太热了。导致销售端出了严重问题，但整体开支却不是想降就能降的，场地的费用都是按年租签定，还有前期装修的投入；更重要的是，我们一年休学期也到了，9月份就必须回学校完成学业。 

于是，就在这样一种复杂的情况下，重庆的业务我们各自交接给了几个家人进行负责打理，回到学校。

后续就是每个月都会传来经营不善关店的消息，等我从学校毕业时，重庆就只剩下两家门店以及一两家加盟商了，后来我们三个人商量了一下就抓阄把店铺分掉处理了，至此基本就告别了第一次创业。

总结创业教训，大致有两方面原因：

第一点：市场门槛太低，我们又太注重技术，代理的轮滑鞋基本是400~1200左右的品质，没有这个品质的轮滑鞋练习过程对脚有损害，当我们把这项运动在城市中推开后，很多玩具店老板也转型销售轮滑鞋，销售价格基本是80~200左右的价位，在我们眼里完全不能给小孩子使用的低端劣质货，他们却迎合了很多家长只是让小孩子娱乐一下的心理，对市场冲击非常大。

第二点：主要是我们管理能力的欠缺，产品贵了，提高服务水平，其实也能做出差异化的，但是在对门店人员培训、课程设计、教学的正规化管理上都没有做到我们想要的专业化、规范化，在当时也有我们认知不够的原因，导致客户认为我们和其他商家的区别也不大价格还贵，市场竞争环境极速恶化。

第一次创业经历让我们深刻的了解了创业的艰难及个人能力的不足。我认为所有的人基本都满足这个特性，无知者无畏，每个人都是从懵懂走向清晰，也或许是自认为的清晰，这个就是人生过程，自然规律。

创业，在我看来，是实现理想的唯一途径，如果这件事情的失败，不会让你的家人和自己陷入绝境，那想到了就应该去做，哪怕是错的，试错成本也远远低于时间成本，这是我们提高认知的最快途径，而一个人的认知能力，就是最大的商业价值。

改变命运的

起点很低，每个人都有机会。

Opportunity 。

创二代，要有适应现状的能力

才有改变将来的实力。

Adapt To The Current Situation。

2010年下半年，北京做消防的余根水前辈到访重庆，我舅舅安排吃饭，带上我一起，了解我仍单身，开玩笑说她女儿也单身，舅舅随即撮合，想解决我的人生大事，留了他女儿的电话让我和她联系，没曾想最后果真成了一家人。

2011年5月，岳父，东方永安创始人离开北京，前往内蒙开辟工程业务，女儿在京留守，大儿子余林已经加入联城集团不想接手，小儿子余剑跟随岳父去了内蒙，7月多数对外业务已无法承接，正值我婚期初订期。

综合考虑，加上我对北京这座城市的向往，8月27日我交接完一些业务，离开重庆，开始接手东方永安，至今正好十年，一路走来，变化万千。

岳父偶尔回北京，也会带我去见见他的老客户，类似于业务交接的样子，这个经历印象无比深刻，早上6点多出发，8点到客户单位门口吃早餐，等客户上班，首都北京在他的世界里是很少堵车的，一早上就可以跑两三个单位，下午就在公司了，出去基本就要请客吃饭了，喝酒也是杠杠的，雷厉风行，我非常佩服却学不来。 

东方永安在早期主要是两个业务：

一是为业务员提供资质，负责灭火器维修；二是公司自有业务开发，对外衔接，承接灭火器新购维修、部分维保业务。 

因为我在重庆跑业务建立起来的对行业的相应认知，到北京后就开始负责公司第二版块业务。公司当时一年修十万具灭火器，七八万多具都是为业务员在维修，两三万具公司自有维修，这其实是众多消防创业人的现实写照，第一版块业务挺繁忙的，但利润薄，足够生活，服务的好也许会有小成，多数同行会深陷其中，食之无味，丢之可惜。

直到2017年，因与公司后续发展的其它业务管理上冲突较大，我才决定放弃这块业务，当时维修规模到了20多万具的体量，一半左右为公司自有业务，接手几年，也算没给岳父丢脸。

第二板块业务，我的方向主要往工程维保业务靠拢，较难突破的是消防验收这关，前期接了施工的业务，和武警部队打交道，依然有心理障碍。

验收这关的启蒙师傅，北京昌平的一位大哥，为人仗义，故宫消防中队二等功退伍也从事了消防业务，其中的很多细节场景精彩绝伦，但不可描述了。参与多了确实适应了，混熟了圈子，也确实都是小事情，有如何解决问题的思维，就有了平和应对的心态。

整个过程最关键的是得去踏踏实实的做，心理障碍突破后，仿佛又是一个全新的商业世界。

随着深入工作，业务也在稳步增长，2013年工程维保业务利润已远大于维修业务，后续几年利润增长基本也都是每年在翻倍，这也为后续的电商业务发展提供了前期的资金来源。 

toC业务，无法去除老板中心化

是消防公司较难做大的内在因素

Decentralized。

公司2014、15年依然保持着利润的翻倍增长，但随之而来的就是繁忙，业务关系基本都是我个人在维系，客户多了，应酬多了，基本没办法转移给公司其他人，所以这个行业基本都是夫妻配合，也有很多带了徒弟抢师父业务的故事，客户关系在整个交易环节占据了太大的比重，只要关系好，不管你用哪个公司来合作，不管你用什么品牌，无所谓，这个业务模式很难通过增加业务人员去实现业绩增长，业务人员捋通了关系及行业认知，就去单干，自己就是一个小老板。 

这两年我就一直在思考消防公司的可持续发展，能将公司做大做强并且做长的路径是什么？如果公司一直围绕老板去做业务，人的精力毕竟有限，想突破这个瓶颈，就必须捋出一个新的方向，以下为我个人认知，供参考：

1、以toB为主业务的工厂可以做大，各地找准代理商、经销商或办事处，可以利用业务地推发展客户，通过技术、品牌形成公司的壁垒，代表企业有青鸟、海湾、利达、泰和安、海康威视、迈克、建支、欧伦泰、威能等。

2、以工程、维保资质toB业务（挂靠）为主的公司可以做大，但合规性一直存在争议，这里不举例了，希望能做好风控管理，把模式做成功，灭火器维修及消防检测受区域限制，体量限制，也较难做大。 

3、以toB业务为主的供应链管理公司（批发）可以做大，需较强的供应链，重资产运营，可以利用业务人员，复制难度大，代表企业有鑫方盛、震坤行、山河、香江、田明府、鑫峰源、亚欣等。

4、以toB业务的软件开发公司可以做大，智慧消防软件（辰安天泽等），工程预算软件（广联达），SAAS服务采购平台软件（目前还没有跑通的企业）。 

5、国营toC工程业务可以做大，承接央企项目，一带一路建设项目类的工程公司。 

6、电商toC业务可以做大，供应链，运营，客服打散管理，建立完善的组织能力，团队协同发展，模式可复制可发展。 

7、必定还有个人认知以外的消防公司模式，我司后续的公司变革基本也围绕以上几点展开的。

人这一辈子很短，

梦想还是要有的，万一实现了呢

Achieve Your Dream。

2015年10月份，北京的夜晚已经很冷，到现在还清晰记得那个做决定的夜晚，因为线下业务还可以，对电商的认知又比较有限，也不知道能不能做起来，怕捡芝麻丢西瓜，最后还是下定决心，要做就全力以付，哪怕影响了线下的业务，也不后悔，试错也比错过好，现在看来当时的切入，是正确的决定。

在电商上的发展，公司年销售额15年为450万，16年1800万，17年4500万，18年7000万，19年1.4亿，20年2.2亿，21年超过3亿。

从2016年7个人的初创电商团队，到现在团队200人，从200平米的仓库，到现在整体20000平米，每一年不是在搬办公室，就是在换仓库，因为电商快速发展的团队组建问题，我们从北京到桐乡，再到江山，这是特别作的几年，一路艰难的走过来，创业内容太长，目前也没到达我想要的目标，这里就做做简要分享吧，一些过程中的收获与认知：

1、没有一个竞争对手是你要去打趴下的，孙子兵法的精髓，不是教你如何取胜，而是如何保证自己不败，毕竟打完一个还有另一个，但是你要是败了你就起不来了，保证自己活着，才有后续的可能。

2、初创50个人以下的团队不要偷懒放权，自己要把所有业务形式跑通，精通所有的业务环节，言传身教，效率最高，除非你有雄厚的资本去消耗，又或者上天选中了你派了天使扶持你。

3、人管人气死人，制度管人累死人，文化管人管住魂，如果聚人心共进退是创业老板跨不过去的挑战，毛主席井冈山时期，要对抗围剿，依然创建干部培训学校。

4、承认自己的平凡，每个人的认知能力有限，提高认知，是提高创业成功率的唯一方向。

5、创业过程，人是一切，不是模式，不是营销，不是爆款，找合适的人，良善为先。

6、我们没有能力培养人才，每个人才的成型有太多的偶然性。

7、顺境中也要有危机意识，相信天外有天，人外有人。

8、创业最终拼的是体力，锻炼好身体（这一点我有待突破）。

9、人生本就没有意义，所有的意义都是自找的，但人生要有梦想，同时也要平和面对失败的心态。

相信运气成分的存在，

上天眷顾你的前提是自己能够接住。

Luck is also the key to success.

援邦的创立，是必然也是幸运。2017年底，有一次路过上海电商仓呆了一两天，援邦的前身是上海做安全绳的一家公司。

因为做的绳子品质远高于市场上常见的产品，考虑到逃生产品，必须保证质量可靠，所以也属于东方永安的供应商，顺便就拜访了这个老板，特别小的一家公司，员工凑一起只能斗地主，老板前几年挣过钱，投资物流、地产项目，赔个精光，目前仍欠着100多万。

加上那个时期，电商的竞争已经白热化，他本人基本很难翻身了，大致了解了一下品牌情况，吸引我的是援邦品牌几乎把所有我将来会涉及的商标类目全都申请了，因为我之前也尝试把东方永安作为品牌去申请，基本都是因为重名太多被驳回。 

直觉这个老板比较真诚，可以合作，谈公司收购合并一起做的过程，异常简单。所有过往皆为序章，能一起做好将来才是关键。

他开了200万的价格，也明知当时的情况，不值这个价格，但没有这个价解决不了他当时的问题，毕竟只有商标和一家月销只有几万的天猫店铺，其他的基本没有，逃生绳、安全绳的3C证书都是合并后办理的。 

当时我还自己给自己找了一个很好理由：谁叫我就喜欢援邦这两个字呢。于是没有还价，分两次付款，先付100万给他还债，另外一半，等商标，营业执照过户，团队归入东方永安后付清。 

有了援邦的商标，一方面原团队继续运营绳子系列，公司再次投入了80万左右的成本，增加库存，完善资质，补充人员；绳子版块我们接手后，18年做了400万、19年做了700万左右的营收，基本已经收回了所有的投入成本。

另一方面，18年我也开始着手切入供应链管理公司方向，成立了后续的自建援邦商城toB批发业务，我坚定的认为电商做到最后，同样需要强大供应链管理资源。

虽然两家公司都完全独立运营，但在我这边只是一件事，就是解决消防品类的供应链，不管是电商还是商城批发业务都只是销售渠道，没有强大的供应链支撑，最终都是昙花一现，无法对抗激烈的市场竞争。 

创建援邦商城的故事也很长，我在4月份写了一份给公司内部人员看的创业感想，有机会也直接分享给大家，也应该能感受到一些toB业务方向上的创业的过程。

哪怕方向对，

也并不表示就可以做成功

The direction。

在淘宝出来之前，国内至少有几十个线上平台，在做类似的事情，不是其他人能力不够，绝大多数没有跑通的原因也很多，所有的创业，我认为都需要天时、地利、人和，越是大的方向风口，成功机率越小，政策是不是支持等。

好比前段时间的滴滴打车事件，去年突如其来的疫情，我们是否能抗的住，特别是目前信息高度透明，哪怕是占了时间优势。

如雷军的米聊早于微信，真正对抗后，基本不是一个级别的，很多事情，并不是我们可以预见到的，我个人非常反对创业和赌性有相连，不成功便成仁，完全不可取。创业是一种乐趣，也是一种信念，还是一整套管理体系。

小而精的公司，

是绝大多数创业者可以去创造的。

Small and beautiful。

付出与收获成正比，每个人都希望公司越做越大，其实得到的越多，失去的越多，创业的代价很大，小富即安，也是一种生活。 

大公司可以建立很高的品牌、供应链、研发等等壁垒，小公司的壁垒只有优秀的组织能力，做好现有的，积累一定的资本，再择机去触碰大的版块，后续这周内我再通过视频的形式，跟大家分享我个人对组织能力建设上的事宜。 

以上均为我个人创业分享，有不到之处请海涵。

来源：江山数字消防新联会